财务分析是通过各种方法对截至当前的历史数据进行分析，从中发现经营中存在的问题。按照这个概念，财务分析是对企业经营现状的分析，站在分析的结果上对未来进行预测。

如果我们预先确定好了未来的目标，站在终点回望，以战略为导向进行财务分析。这样就可以突破财务数据的滞后性，重新审视企业的经营情况，寻找通往终点的最佳路径。利用这种从未来反推现在的逆向思维，将财务分析由事后总结变为事前规划，前置的财务工作能够发挥出更大的价值。

• 目标合理吗？

立足于目标进行财务分析，首先需要确保目标是合理的，这样下面的工作才能进行。错误的目标可能将企业的前进导向错误的方向，或是使企业错失良机。就像打车时需要设定目的地，原本要在路口北下车，结果将目的地设置到了路口南，如果司机在路口南停车，就需要你步行接下来的路程，想要司机改在路口北停车，可能需要开很长一段距离才能掉头，浪费了时间和金钱。

所以评估目标的合理性，是必须的工作，可以考虑按照下面三个标准来进行评价：

具体化。老板看着今年的财务报表，一拍脑袋表示明年一定要让企业的发展上一个新台阶。这是目标吗？是，但却不能作为财务分析，因为这个目标不够具体。发展上一个新台阶，是一个十分笼统的概念，怎样才算上一个新台阶呢？是收入翻倍增长？还是利润率提升到一定水平？是拓展海外新市场？还是市场占有率达到第一？目标需要指向一个或几个具体的标准，而且这个标准需要与企业未来发展的方向相符。目标不要求全面，因为有些目标会因为企业的业务性质、商业模式等因素出现冲突，高周转和高利润并不会同时存在，需要进行取舍。

可量化。需要围绕目标进行财务分析，那么这个目标就一定是可量化的，否则无法进行数据之间的比对，也就不能评价目标是否达成。收入增长30%，利润率上涨50%，应收账款周转天数缩短10天，海外市场收入达到5000万，使用数字让目标变得更加明确，既便于理解，又有利于分析和评价。但这个量化需要有一定的依据，不能随便制定，要结合内外部因素进行考虑。

时效性。目标的合理，需要考虑其时效性，也就是企业需要在多长时间内达成目标。是1个月还是1年，或者是3年到五年，明确期限才能分配资源，短期内需要完成的目标可能需要更多的资源支持，而长期目标则需要经过一定时间的孵化或建设才能完成。这个期限不能太短，太短会导致目标无法实现，本月只有100万的收入，不能要求下月就达到5000万收入；期限也不能太长，外部环境的变化可能是迅速的，会导致长期目标偏离市场需求，目标不合理也就失去了实现的价值。

所以，合理的目标至少要达到上述三个标准，下一年度收入达到1亿元，3年内将收入提升到5亿元，这样的目标表述就是完善的。

• 目标还有多远？

知道了哪是终点，还需要考虑当前位置与终点的距离，也就是量化现在与未来的距离。

第一步是要计算现状与目标之间的缺口。下一年度的收入目标是1亿元，本年度的收入是5000万元，那么与目标的差距就是5000万元，这个指标的计算非常简单。

第二步要将目标进一步拆解，寻找其中的核心指标。目标是关于收入，就需要将收入进行拆分。拆分的思路有很多种，存量+增量、单价*销量、客流量*转化率*客单价*复购率、A业务收入+B业务收入等，选择一种或是将几种思路结合来确定拆解方案。如果目标涉及某个财务指标，也可以考虑按照杜邦分析体系对目标进行拆解，例如目标是下年度将净资产收益率由15%提升到18%，净资产收益率可以拆分为净利率、总资产周转率、权益乘数这三个核心指标，并且每个指标还可以进一步向下拆分。

将目标与核心指标相关联的过程，实际上就是财务模型的构建过程，核心目标的抓取，能够帮助我们找到目标的关键驱动因素，集中资源和精力解决关键问题。

• 目标怎样实现？

知道终点在哪儿，也知道现在所在的位置距离终点有多远，接下来需要考虑的就是，怎样才能到达终点，也就是找到实现目标的路径。目标的实现，需要财务部门与业务部门共同努力，所以实现路径也需要从财务和业务两个层面进行考虑。

• 财务层面

拆解目标所得到的核心指标，可以将其看做实现目标道路上的分叉口。提升净资产收益率，可以从净利率、总资产周转率、权益乘数三方面入手，这三个核心指标的提升都可能推动目标达成。

假如当前的净资产收益率为15%，其中净利率5%、总资产周转率为1.25、权益乘数2.4，想到达到18%的净资产收益率，可以将净利率提升到6%，或是总资产周转率达到1.5，还可以考虑权益乘数上涨到2.88，通往目标的路径变为了三条。核心指标的进一步拆解，能够得到更加详细和全面的影响因素，收入、成本、费用、资产、负债、权益，每一类都包含若干细项，细项之间存在数据关联，实现目标的路径会分叉成为蜘蛛网一样的复杂网络，我们需要通过分析来在这个网络中找到最佳路径。

由于企业资源、时间等方面的限制，有些路径是无法通行的，例如净利率的提升理论上可以通过涨价来达成，但面对激烈竞争的行业现状，较高的价格弹性意味着涨价会带来客户流失，销量下降的损失无法用涨价的收益来覆盖，企业净利润反而会降低。还有，权益乘数的上涨，可能意味着企业财务杠杆增加，也就是资产规模的扩张大部分依赖负债支持，企业的财务风险上涨，突破能够承受的底线。

所以需要从财务角度来对这些路径进行初步筛选，剔除企业资源无法满足以及与财务目标、企业制度、战略方向、市场需求、行业惯例等相悖的，这些路径可能会增加企业的损失、浪费时间和资源，将企业引向错误的方向。

在经过财务层面的筛选后，需要进一步结合业务来探讨目标实现路径的可行性。

• 业务层面

目标的实现最终还是要依靠业务相关的部门，所以要将财务指标转换为业务动作，这也是目标实现成败的关键。

净利率的提升，一方面需要收入增长，另一方面需要降低成本费用。收入增长不能通过涨价来实现，那么就只能考虑提升销量、维持存量的同时拓展更多新客户、保持原有客流量的基础上提高转化率和复购率、通过商品组合等方式来提高客单价。在此期间，市场部需要制定营销方案，减少无效营销支出，确保营销效果；销售部将收入目标落实到个人，寻找新的渠道来扩展客户，同时控制相关费用支出；客服部提高客户需求响应速度，进行售后跟踪回访，优化客户体验；产品研发部虽然在进行新产品研究，但下一年度没有新产品上市计划，不能考虑通过新产品来带动收入增长。

这些业务动作也可以制定量化小目标，财务需要思考经过改善的业务动作传递回财务数据中会产生怎样的影响，这就要求建立动态追踪机制。就像道路两旁会设立路标，避免行人失去方向。目标的实现路径上也应该设立里程碑，将目标分解为季度、月度目标，分解到不同的部门中，在部门内部分解为不同的具体指标，形成导航系统，保证企业在向目标的行进过程中不迷路。

财务部门可以依靠系统或工具来监控业务数据的实时变化，针对问题及时与相关部门进行沟通，不能仅依靠滞后的财务数据进行分析。定期收集数据进行复盘，通过对偏差的分析来评估是否需要调整目标实现的路径，客服部人员工作量已经饱和，想要进一步提升客户体验就需要增加人员，但增加人员产生的人力成本高于客户体验提升带来的收益，这条路径已经走到了尽头，需要快速调整后续其他部门的业务动作，以支持目标实现。

目标的明确、统一，通过层层分解和传递在企业内部形成一张清晰的路线图，各部门为目标的实现达成一致，减少内部资源争抢和消耗，提升部门之间的协同效应，资源利用率也会随之提升。

站在终点进行逆向思考，不仅是对财务分析思路的颠覆，更意味着财务角色的转变。将财务工作前置，是财务部的角色从事件发生后的“救火员”，变为企业目标实现的“导航员”，利用财务专业能力帮助企业规避风险、发现机遇；也是财务数据和业务动作之间的“翻译官”，提高业务部门对财务逻辑的理解程度，利用量化数据来帮助业务部门看清业务动作产生的结果，辅助各部门进行决策；将静态分析报告变为动态跟踪机制，充分利用企业内部的系统、数据搭建分析模型，甚至形成自动的可视化指标监控和预警，大幅提升分析的时效性。

来源：财务管理研究