很多财务人做经营分析，最后都变成了做报表。其实经营分析的不是算得准，而是怎么帮企业解决问题。想要做到这一点，就需要跟着业务走，一步一步把分析做扎实。

先想明白要解决什么问题，这是所有分析的起点。

比如老板最近总说现金流紧，那分析的核心就该是“怎么让资金周转快起来”。如果是销售部门完不成指标，重点就变成“销量上不去的根儿在哪”。把问题找准，分析才有靶子，不然就算把所有数据都算一遍，也只是白费功夫。

问题定下来，就该找能用的数据了。这一步其实财务人很容易碰壁，比如销售说系统里的明细导不全，生产说排产表还在Excel里没同步，各部门数据就像信息孤岛似的。

碰到这种情况，先跟业务负责人说清数据用途，比如“要算清这款产品的真实利润，需要你们的出库明细对应到具体客户”，让对方明白数据价值。如果长期拿数难，就提建议把常用数据字段纳入统一系统，从根源上打通壁垒。

数据不是越多越好，而是要“对得上题”。

内部的账肯定要翻，营收、成本这些财务数据是基础，还有销售的出库记录、生产的排产表、采购的订单明细，这些业务数据能帮着把财务数字讲明白。

外部数据也不能漏，比如同行业的毛利率水平、政府最近发的行业补贴政策、线上平台的用户增长趋势，这些信息能让分析不局限在自己企业里，看得更全面。要注意的是，外部数据得找靠谱的来源，审计报告、政府官网的信息，比网上随便搜的行业新闻管用得多。

拿到数据别着急算，先把它们理干净。

财务人常遇到的情况是销售给的销量单位是“件”，仓库给的库存单位是“箱”，财务账上记的又是“金额”，数据对不上根本没法用。

这时候就得统一标准，把不同口径的数据调成一样的。重复的记录要删掉，比如同一笔订单在销售和财务系统各录了一次，留一个就行。还有那些明显不对劲的数据，比如某个产品的单价比市场价高十倍，别直接删掉，先去问业务部门是不是录入错了，或者有特殊情况，贸然剔除会丢关键信息。把数据理清楚，后面的分析才不会出偏差。

接下来就要把数据和业务连起来，用成型的方法问出为什么。常用的分析方法及应用可参考以下表格：

财务数据是结果，业务动作才是原因，用对工具能更快抓准原因，让分析结论更有针对性。

最后给出的结果是别人能直接用的方案。

业务部门需要的是“要把这款产品的售价提高3元，同时优化包装降低1元成本，这样毛利率能回升4个点”。结论要具体，有明确的动作指向，最好带上可落地的步骤和大致的时间节点。

另外，给出的方案要贴合实际，比如说通过增加社区团购渠道，预计能提升15%的销量，这样才会有人愿意执行。方案给出去不是结束，财务还要追踪：每周核对社区团购的订单量，每月算新渠道的利润，要是没达到预期，就回头查是渠道选得不对，还是促销力度不够，这样才能形成“分析-执行-反馈”的闭环。

经营分析是帮助企业打通数据和业务的桥梁。比如做人力成本分析时，要拆到各部门、各岗位，结合人均产值算人效。发现行政部人均办公费用比去年高20%，追问后才知道是耗材采购没比价，给出“定点采购+月度对账”的方案就能降本。从找准问题到跟进结果，每一步都贴着实际业务走，这样的分析才不会是空谈，才能真正帮企业解决问题。

来源：财务管理研究